Flamio.ru

Работа и деньги
68 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Тест на мотивацию в работе

Тест-опросник: Мотивация и стимулирование персонала. Анкета для определения типа трудовой мотивации работника.

Данный тест-опросник выявляет существующие, как самые эффективные, так и наименее желательные методы стимулирования, индивидуально для каждого работника. А также раскрывает способы самомотивации для самих сотрудников.

Тест опросник проясняет, чем именно привлекает данная работа, какие плюсы она дает работнику сейчас и какие он может получить в дальнейшем, для получения удовлетворения от самой работы и лучшей самореализации.

Тестирование по данной анкете будет полезно и самому руководителю (среднего звена и операционного).

Анкета для определения типа трудовой мотивации работника. (Тесты для руководителей. Мотивация и стимулирование персонала):

Инструкция.

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть примечание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа.

Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в поле “другое”.

Тестовый материал.

1. Ваша позиция в организации: 1) управляющий 2) служащий 3) рабочий

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: ____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Другое: ______________________

6. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я – полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

4. Я — ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое: ______________________

7. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое: ______________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Другое: ______________________

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Другое: ______________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

Совсем не важно

1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии

2. Доплаты за квалификацию

3. Доплаты за тяжелые и вредные условия

4. Социальные выплаты и льготы, пособия

5. Доходы от капитала, акций

6. Любые дополнительные приработки

7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства

9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое: ________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6. Другое: ________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я — среди своих.

6. Другое: ________________________

14. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое: ________________________

15. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .

6. Другое: ________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое: ________________________

17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

6. Другое: ________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

Если Вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

Читать еще:  Как заработать деньги советы успешных людей

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое: ________________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9. Другое: ________________________

Обработка результатов анкетирования

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Даны варианты ответов:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;

3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.

Дан только один вариант ответа:

2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.

Дан вариант ответа:

3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, СТ.

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;

2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, СТ;

5 – соответствует два типа – ПА, СТ.

Ключ к тесту:

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

СТ — нечестолюбивый тип, «странник»; ИН — инструментальный тип, «инструментал»; ПР — профессиональный тип, «профессионал» ; ПА — патриотический тип, «патриот»; ХО — хозяйский тип, «хозяин».

Типы трудовой мотивации,
идентифицируемые соответствующими
вариантами (номерами) ответов

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов – 31

Тест индивидуальной мотивации (ТИМ)

«Секрет удачного выбора сотрудников прост — надо находить людей, которые сами бы хотели делать то, что Вам хотелось бы от них» (Г. Селье). Тест индивидуальной мотивации (ТИМ) позволяет не только оперативно определить индивидуальную мотивацию человека, но и сделать прогноз относительно его роли в будущей команде и коллективе.

ОПИСАНИЕ ТЕСТА

Методика, позволяющая выяснить основные мотивы, которыми человек руководствуется как при выборе работы и сферы деятельности, так и в процессе самой деятельности. Она также позволяет построить мотивационный профиль человека, описывающий значимые и не значимые для него мотивационные факторы.

ТИПИЧНЫЕ ЗАДАЧИ

  1. диагностика мотивации при отборе и оценке сотрудников, формировании кадрового резерва;
  2. профориентация, составление индивидуального карьерного плана,
  3. психологическое управление мотивацией работников на предприятии.

СТРУКТУРА МЕТОДИКИ И ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ

Данная версия методики включает в себя 56 пунктов мотивационного опросника.
Время прохождения теста в среднем составляет 15-20 минут.

Пример задания для Теста индивидуальной мотивации

Тест включает следующие шкалы:

Интегральные факторы мотивации:

  • «Мотивация Сохранения — Мотивация Достижения»:
    • низкие значения по шкале отражают мотивацию «сохранения» (склонность минимизировать риски, тенденции придерживаться того, что уже есть, неготовность к переменам, неприятие условий неопределенности; стремление к спокойствию и уверенности в будущем);
    • высокие значения по шкале отражают мотивацию «достижения» (ориентацию на достижению высокой ценой, стремление проявить себя, готовность к риску, неопределенности и изменениям).
  • «Внутренняя Мотивация-Внешняя Мотивация»:
    • низкие значения по шкале указывают на выраженную «внутреннюю» мотивацию (ориентацию на работу ради интереса, познания, поиска себя; доминирование ориентации на процесс в трудовой деятельности, стремление к саморазвитию, а также ориентацию на хорошую атмосферу и отношения в коллективе);
    • высокие значения по шкале указывают на выраженную «внешнюю» мотивацию (материальная заинтересованность, доминирование ориентации на успех и результаты, а также на финансовые и карьерные достижения ради той практической пользы, которую они сулят).

Мотивационный профиль, состоящий из следующих специфических шкал:

  • «Познание и Интерес» — потребность в интересной работе, в получении удовольствия от процесса труда, в приобретении и использовании новых знаний и умений.
  • «Определенность» — потребность в стабильности, постоянстве, уверенности в будущем, определенности, социальной защищенности.
  • «Здоровье и Комфорт» — потребность в безопасности, гигиене и эргономике условий труда, сбалансированном графике и нормированном рабочем дне.
  • «Творчество и Независимость» — потребность в оригинальности и нестандартности, автономности и независимости, импровизации, творческой самореализации.
  • «Деньги» — потребность в достатке, финансовой состоятельности и благополучие, денежных вознаграждениях и поощрениях, высокой заработной плате.
  • «Взаимоотношения» — потребность в принятии коллективом, дружественной атмосфере и микроклимате, общении и отношениях с другими людьми, командной и коллективной деятельности, развитии и поддержании взаимоотношений на работе.
  • «Преодоление и Рост» — потребность в риске и активности, новых и трудновыполнимых задачах, разностороннем развитии, карьерном продвижении, инициативности.
  • «Престиж» — потребность в статусе, определенном положении, высоком престиже деятельности либо организации, общественной значимость и признании.

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

Существует два варианта отчета:

для респондента (краткое и понятное широкому кругу людей описание структуры мотивации, выполненное в дружелюбном ключе, без использования профессиональной терминологии);

для психолога (детальное описание структуры мотивации респондента).

Каждый отчет может включать до трех блоков представления результатов в виде:

  • графического профиля, указывающего значения факторов;
  • текстовых сообщений-интерпретаций факторов;
  • табличных данных, в которые включены сырые баллы, стены, а также процентили (процент от выборки стандартизации).

Также предоставляется следующая дополнительная информация:

  • сходные профили по «командным ролям» (выводятся наиболее характерные для испытуемого роли, которых он склонен придерживаться в командной деятельности).

Описание «командных ролей» (система ролей по Р.М. Белбину):

  • Функции: решение сложных проблем, генерирование оригинальных идей.
  • Качества: креативность, воображение, непризнавание авторитетов, неортодоксальность
  • Недостатки: игнорирование деталей и трудностей практической реализации.
  • Функции: изучение возможностей, установление внешних контактов.
  • Качества: коммуникабельность, оптимизм, легкость интересов, гибкость, энтузиазм
  • Недостатки: быстрая потеря интереса к начатому делу.
  • Функции: привнесение знаний и опыта по проблеме.
  • Качества: преданность делу, самостоятельность, любознательность, узкозаточенность, детальность при рассмотрении проблемы.
  • Недостатки: узость специализации, чрезмерное зацикливание на деталях.
  • Функции: рассмотрение всех вариантов, вынесение аккуратных, выверенных и беспристрастных суждений, выбор лучшей альтернативы.
  • Качества: рассудительность, прозорливость, стратегичность мышления
  • Недостатки: не хватает драйва и способности воодушевлять.
  • Функции: прояснение целей работы, продвижение принятия решений, организация процесса и установление сроков, разделение задач.
  • Качества: уверенность, зрелость, умение делегировать.
  • Недостатки: попадает под влияние других, делегирует свои полномочия
  • Функции: привнесение драйва и куража, напор, преодоление трудностей и обеспечение продвижения вперед, мотивирование других на выполнение работы
  • Качества: ориентация на результат, смелость, динамичность, упертость.
  • Недостатки: не считается с интересами других, может задевать их чувства
  • Функции: выслушивание людей, снятие напряжения, выстраивание отношений, «смазывание» командных процессов.
  • Качества: кооперативность, мягкость, восприимчивость и дипломатичность.
  • Недостатки: нерешительность в кризисных ситуациях, легко поддается влиянию других.
  • Функции: воплощение идей и решений в практические действия
  • Качества: дисциплинированность, надежность, консервативность, эффективность.
  • Недостатки: негибкость, медленная реакция на новые возможности
  • Функции: доведение дел до полного завершения, выявление ошибок, пропусков и недоработок, их исправление.
  • Качества: усердность, добросовестность, беспокойность, ориентация на сроки.
  • Недостатки: чрезмерное беспокойство и придирчивость по отношению к другим, сложно делегирует свои полномочия.
Читать еще:  Как люди становятся успешными

Результаты теста могут быть представлены в четырех формах:

  • в виде графического профиля, указывающего значения факторов;
  • в виде текстовых сообщений-интерпретаций факторов;
  • в виде табличных данных, в которые включены сырые баллы, стены, а также процентили (процент от выборки стандартизации);
  • в виде сходных профилей по «комадным ролям».

ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ

Тест индивидуальной мотивации разработан в 2005-2006 годах сотрудником лаборатории «Гуманитарные Технологии» В. В. Алтуховым, при участии А. Б. Загоруйко. Разработка проводилась под руководством научного руководителя Лаборатории, профессора А. Г. Шмелева.

Первоначально в структуру методики вошли 13 наиболее значимых для сферы труда мотивационно-ценностных параметра (таких как здоровье, деньги, карьера, преодоление трудностей, удовольствие от труда и т.д.), выделенных в результате экспертного шкалирования. В дальнейшем, после проведения экспериментальной проверки на выборке более 150 человек и последующей факторизации данных, количество шкал, описывающих сферу трудовой мотивации, уменьшилось с 13 до 8. Данные 8 факторов представлены в блоке «Мотивационный профиль».

Апробация методики и дальнейшая психометрическая проверка исследовательской версии теста проводилась на выборке более 2000 человек. Большинство выборки составили респонденты, которые находились либо в активном, либо в пассивном состоянии поиска работы (интернет-выборка одного из крупнейших сайтов по трудоустройству).

Верификация методики на данной выборке позволяет делать вывод о ее репрезентативности для респондентов, имеющих опыт работы либо находящихся в ее поиске. В дальнейшем был проведен психометрический анализ данных, в результате которого были уточнены ключи и содержательное наполнение шкал теста. Также наличие большого массива данных позволило разбить выборки и провести факторный анализ, в результате которого выделились 2 устойчивых интегральных фактора мотивации: «Сохранение-Достижение» (коэфф. конгруэнтности — 0,94) и «Внутренняя мотивация-Внешняя мотивация» (коэфф. конгруэнтности — 0,88). Данные факторы представлены в блоке «Интегральные мотивационные факторы».

В 2007 году тест был модифицирован на основании обширной статистики, полученной Лабораторией от клиентов-пользователей методики (порядка 1000 протоколов). Сокращение теста до 56 вопросов позволило значительно уменьшить время тестирования (до 15 минут) при сохранении точности получаемых результатов.

ПСИХОМЕТРИЧЕСКИЕ ПАРАМЕТРЫ

Шкала теста Надежность-
согласованность
Количество пунктов
на шкалу
Мотивация Достижения0,8127
Внешняя Мотивация0,6718
Познание и Интерес0,6919
Определенность0,6817
Здоровье и Комфорт0,7317
Творчество и Независимость0,6010
Деньги0,7012
Взаимоотношения0,6812
Преодоление и Рост0,7417
Престиж0,6210

На базе имеющихся выборок проводилась проверка теста на нормальность распределения результатов. Полученные коэффициенты (в целом для теста хи квадрат = 49,3, при p

Как с помощью одного теста сделать жизнь сотрудников лучше?

Большинство самых важных решений в бизнесе, как правило, связано с управлением людьми. Можно несколько лет идти к цели, так и не достигнув ее, а можно за несколько месяцев получить результат. Все зависит от правильного подбора команды и ее мотивации.

Большинство самых важных решений в бизнесе, как правило, связано с управлением людьми. Можно несколько лет идти к цели, так и не достигнув ее, а можно за несколько месяцев получить результат. Все зависит от правильного подбора команды и ее мотивации.

На одном из тренингов по организации эффективной команды мы узнали о тесте «Мотивационный профиль». Уже несколько лет используем его для работы с командой и хотим поделиться своим опытом.

В чем заключается методика?

Каждый человек от природы имеет свой мотивационный профиль, который на протяжении жизни почти никогда не меняется. Профиль состоит из 12 потребностей (так давно решили Шейла Ричи и Питер Мартин, авторы методики). Для одного человека важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого — возможность достижения высокого статуса, третий стремится к разнообразию в работе и т.д. Как уже было отмечено, профиль (значимость потребностей для человека) почти никогда не меняется, но постоянно меняется удовлетворенность человека в тех или иных потребностях.

Понимать потребности — значит понимать предрасположенность сотрудника к решению тех или иных задач и видеть его готовность нести ответственность за принятые решения.

Понимать текущую удовлетворенность потребностей — значит получать на сегодняшний день максимальную эффективность от решаемых сотрудником задач.

Как и когда мы используем тест?

Когда сотрудник устраивается на работу, он проходит тест. Выявляется его профиль и прикрепляется к личному делу.

Прежде чем принять определенное решение, понять куда развивать человека, предложить повышение или переход на другую должность — мы возвращаемся к результатам теста и оцениваем его предрасположенность. На это уходит несколько минут, но может уберечь нас от нескольких лет бесполезных вложений времени и денег.

В случае серьезного падения эффективности или мотивации во время работы, мы просим сотрудника пройти тест и выявляем причину. Ее можно понять по графам (потребностям), которые меньше всего удовлетворены.

Сейчас в WebCanape работает 60+ человек, и мы наконец-то смогли автоматизировать этот процесс. Сделали сервис, которым может воспользоваться любой желающий. Ссылку привожу в конце статьи.

Как это работает?

Во время тестирования сотрудник проходит несколько шагов, распределяя 11 баллов между 4 ответами в каждом вопросе (ссылка на тест в конце статьи). Тем самым, шаг за шагом определяется мотивационный профиль. Когда профиль сформирован и выявлены 12 базовых потребностей, по каждой шкале указывается удовлетворенность в %.

На выходе получаем графическое отображение 12 основных потребностей. Первая половинка столбца показывает, насколько данная потребность важна для человека (как правило, не меняется в течение жизни), вторая половинка показывает, насколько данная потребность удовлетворена на данный момент.

Особое внимание нужно обратить именно на те потребности, которые отображают большое расхождение.

Самое главное: как работать с результатами?

Мы используем модификацию теста и рекомендации, полученные на семинаре бизнес-тренера Ольги Ерошенковой. Именно ее рекомендации и советы помогли нам внедрить методику в корпоративный процесс.

Представьте, что перед вами человек, которому некомфортно и плохо работать на своем месте. Вы обладаете знаниями его мотивационного профиля, и исходя из этого вам нужно сделать так, чтобы сотруднику нравилось его направление работы, и при этом он действовал эффективно: думал только о работе, предлагал свои идеи и решения, чтобы у него «горели глаза» и так далее.

Во-первых, зная профиль сотрудника, вы можете скорректировать систему мотивации, ввести новые наиболее актуальные мотивирующие мероприятия и/или устранить устаревшие, потерявшие свое значение для сотрудника. Например, повысить ему заработную плату, купить новый монитор, поручить руководство отделом, снять нелюбимую обязанность и прочее.

Читать еще:  Тест на мотивацию сотрудников в работе

Во-вторых, вы можете помочь сотруднику осознать влияние его мотивационного профиля на возможности совершенствования и самомотивацию. Это представляет особую ценность в развитии персонала. Но здесь есть несколько важных правил.

Помните, ваш сотрудник — эксперт. Вам нельзя давать собственную оценку ситуации. Нельзя говорить: «Вот, я вижу, ты чем-то доволен, а чем-то недоволен». Нельзя советовать: «Я тебе сейчас расскажу, как и что сделать, чтобы ты не страдал». Это табу!

А что тогда можно? Выберите столбик (потребность), в котором самый большой разрыв. Попросите сотрудника кратко пояснить, почему, на его взгляд, возник этот разрыв. Не стоит выяснять у человека, как до этого дошло, и долго искать причину. Спросите, какие варианты решения проблемы видит сотрудник. Что можно предпринять, чтобы сократить разрыв, т. е. повысить удовлетворенность потребности?

Результатом такой работы с мотивационным профилем должен стать план действий по улучшению ситуации, подготовленный самим сотрудником. Важно, чтобы именно он сделал первый шаг на пути решения проблемы. Затем шаг второй. Третий. Идеально, если договоритесь к конкретной дате получить план, который можно согласовать с вышестоящим руководством и воплотить в жизнь. Это может быть предложение по другому распределению обязанностей в группе, по изменению системы премирования и т. д. В любом случае, вы получите рациональное решение изнутри и человека, готового взять ответственность за внедрение улучшений.

Пример беседы с подчиненным, для которого важно наличие большего свободного времени:

Руководитель: Что можно сделать и хотелось бы сделать на твоем уровне для улучшения ситуации? Ведь тебе это важно, ты из-за этого переживаешь. Но мы не советуем, не комментируем, ничего не обещаем и не оцениваем.

Подчиненный: Я не хочу оставаться на переработки, а у нас всегда переработки.
Р.: Хорошо, а почему это происходит?
П.: Потому что у нас большая нагрузка и не хватает человека в отделе.
Р.: Что можно сделать для того, чтобы это как-то изменилось?
П.: Возможно, как-то по-другому распределить должностные обязанности.
Р.: Вот ты представляешь, как это должно быть?
П.: Ну, у меня есть на эту тему мысли.
Р.: То есть у тебя есть свои должностные инструкции, а есть круг должностных инструкций для других людей.
П.: Да.
Р.: Но ты считаешь, что сейчас они распределены неправильно.
П.: Да.
Р.: То есть у тебя есть мысль, как по-другому распределить эти обязанности?
П.: Есть.
Р.: Готов ты ее оформить в виде документа?
П.: Да.
Р.: Сколько тебе нужно на это времени?
П.: Ну, три дня.
Р.: Правильно ли я тебя понял, что ко вторнику ты готов положить на стол руководителя проект предложения по поводу другого распределения обязанностей в отделе? Я ничего тебе не обещаю, это пока лишь твое мнение. Решение будет дано после обсуждения. Но мы понимаем, что тебя это волнует, для тебя это важно. Плюс ты видишь ситуацию по-другому. Сейчас это будет твоим вкладом в улучшение ситуации.
П.: Да.

В этом коротком разговоре руководитель выступает в роли коуча. Главный результат беседы — небольшая задача в SMART-формате : через три дня положить на стол руководителя предложение по другому распределению обязанностей — кратко, четко. Эта посильная задача на уровне полномочий сотрудника. Если получилось продумать и сформулировать такую задачу, значит, коуч был эффективен. Далее можно продумывать следующие важные шаги по устранению разрыва в потребности, но первый шажок уже сделан.

Кроме индивидуального подхода можно оценить мотивационный профиль отдела или компании и создавать систему мотивации в масштабе, соответственно, данного отдела или компании.

Итак, полезные ссылки:

Но обратите внимание, что правильно расшифровать и интерпретировать результаты теста может только профессиональный менеджер по персоналу, непосредственно знакомый с тестируемым человеком. Надеемся, что пригодится 🙂

Василий Чуранов, Юлия Марченкова и команда WebCanape

Анкеты и тесты по мотивации персонала

Разбираемся, для чего нужно анкетирование сотрудников, какие вопросы правильно задавать и на что это влияет

Содержание

Мотивация — важная часть рабочего процесса, и каждый работодатель заинтересован, чтобы его сотрудники выполняли возложенные на них обязанности эффективно и с желанием, что обеспечит выгоду компании.

Помимо базовой мотивации заработной платой существуют и другие способы нацелить работника на выполнение должности. Однако важно не просто их применять, но быть в курсе того, какой уровень мотивации существует на конкретном этапе действия того или иного сотрудника.

Поэтому существует множество разных мероприятий нацеленных на выявление этой информации. Это опросы, тестирования и стимулирующее анкетирование. Такие вещи позволяют оценить уровень заинтересованности, а также выявить желания и моменты соприкосновения работников, их увлечённость и работоспособность.

Главное понимать, что правильно построенная мотивация в рабочем процессе поможет не только самому сотруднику компании, но и всей фирме целиком.

Разновидности стимулирования

Потребности человека — вот что играет важную роль в стимулировании рабочего процесса. И у каждого они свои, как биологические, так и социальные.

К последним, например, относятся желание общаться с другими людьми, получение определённого статуса, уважения, стабильности.

А помимо собственно финансовой мотивации бывают другие разновидности. Например, страхование, льготы на питание, проезд, ГСМ или другие условия труда.

И только выявление конкретики по каждому сотруднику даёт возможность полноценно определить и настроить необходимую мотивационную составляющую. А вслед за настройкой и реализацией придёт и эффективность работы.

Тесты как выявление мотивации

Тестирование может быть разного характера:

  1. Тесты с вариантами ответов. Обычно такие виды нацелены на то, чтобы выяснить мнение и желания работника по конкретным вопросам уровня заработной платы, качества трудового положения, эмоциональной оценки в различных ситуациях (рост или кризис фирмы часто меняют оценку своего рабочего процесса сотрудниками).
  2. Тестирование без вариантов ответа, которые подразумевают развёрнутые комментарии со стороны тестируемого. Обычно такие вопросы составляются с целью узнать отношение работника к собственному месту работы, к коллективу и начальству. Это могут быть вопросы подобного рода:
  • Что нужно улучшить в компании?
  • Как вы оценивайте саму фирму?
  • Что можно нового ввести в процесс работы?

Мотивационные анкеты

В анкетах принято ставить варианты ответов, либо же возможность проходящему анкетирование выставлять цифры по шкале. Делается это для ускорения обработки итогов. Анкеты бывают разные:

Для стимуляции работников. Вопросы стандартные и зачастую прямые. Просто возможность ставить не конкретный ответ, а градационные цифры (например, в диапазоне от 1 до 5), дадут человеку больше спокойствия. А это повысит честность заполнения.

  • Устраивает ли вас заработная плата?
  • Устраивает ли отношение начальника?
  • Довольны ли вы распорядком рабочего дня?

Соответственно, те вопросы, которые по итогам соберут наименьшее количество баллов, будут первоочередной повесткой для пересмотра политики фирмы.

Анкеты для мотивации человека. В этом виде анкетирования используются следующий род вопросов:

  • Насколько для вас важен уровень заработной платы?
  • Насколько важно для вас мнение окружения на работе?
  • Насколько ценны имеющиеся условия труда?

Мотивирующее анкетирование — хороший способ понять, насколько ваши работники удовлетворены существующим уровнем условий. Также людям предоставляются анкеты не только по основным видам мотивации, но и по дополнительным. Например, анкеты о премиях могут включать перечень мотиваций. А сотрудник, проходя данный тест должен будет ставить галочки на тех вариантах, которые ему наиболее интересны.

Чтобы не быть прямолинейным, многие работодатели маскируют свои опросы о важных процессах рабочих будней под простые анкеты по интересам сотрудников. В таких вариантах, среди большинства простых вопросов будут прятаться «полезные» для проводящего анкетирование.

Главное в таких вещах — правильно составленный вопросник. Поэтому, чтобы повысить коэффициент полезности, фирмы обращаются к специализированным компаниям, делающим это профессионально.

Если не забрасывать вопросы отношения собственного персонала к работе и процессам рабочей деятельности фирмы, можно получить много полезной информации и на её основе составить план переустройства наиболее важных моментов. В совокупности это даст возможность повысить эффективность, а соответственно и прибыль.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector